“互聯(lián)網(wǎng)+”如何促進(jìn)包裝印刷等傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型
人氣：7075發(fā)表時間：2015-11-18
廣州紙箱廠訊：“互聯(lián)網(wǎng)+”如何促進(jìn)包裝印刷等傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型基地提示：“互聯(lián)網(wǎng)+”的內(nèi)在即為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級�？墒�，為何要轉(zhuǎn)?轉(zhuǎn)型的方向是什么?究竟如何轉(zhuǎn)?而最基地的疑問是：相同是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，有互聯(lián)網(wǎng)和沒有互聯(lián)網(wǎng)有什么不一樣?在此剖析傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型的9個關(guān)鍵點。
“互聯(lián)網(wǎng)+”的內(nèi)在即為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級。可是，為何要轉(zhuǎn)?轉(zhuǎn)型的方向是什么?究竟如何轉(zhuǎn)?而最基地的疑問是：相同是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，有互聯(lián)網(wǎng)和沒有互聯(lián)網(wǎng)有什么不一樣?在此剖析傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型的9個關(guān)鍵點。
一、轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是完成價值流的疾速流動
“流動性”是理解整個商業(yè)世界秘密的一把鑰匙，“價值流”(ValueStream)能夠疾速流動是商業(yè)的本質(zhì)。價值流，指某個具體產(chǎn)品或效勞從原材料到終究遞交客戶的所有環(huán)節(jié)和進(jìn)程。價值流理論既適用于實物商品也可用于效勞提供的剖析。以服裝為例，價值流包括從棉花栽培、棉花流通、紡紗織布、面輔料流通、打版規(guī)劃、裁剪、縫制、分銷零售，直到客戶購買的全流程。相同關(guān)于效勞類的Uber，其價值流則是從司機接單開端，駕車到目的地，接到乘客依照行駛路線到達(dá)終究目的地，結(jié)束計費的全進(jìn)程�；ヂ�(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)也遵從價值流剖析方法。譬如，電商渠道的價值流是指從流量到成交的悉數(shù)進(jìn)程。
可悲的是，對幾乎所有的行業(yè)，在價值創(chuàng)造的全進(jìn)程，90%以上的環(huán)節(jié)和時間都是不創(chuàng)造價值的。比方，原材料堆積在庫房，出產(chǎn)線上等待加工的半成品，成品從一個庫房搬移到別的一個庫房，庫房里邊為促銷而準(zhǔn)備的大批商品，電商渠道復(fù)雜的購物路徑等等。如果公司能夠經(jīng)過有效的價值流管理，讓價值更疾速的傳遞，經(jīng)營成績就杰出，反而則差勁。從這個角度說，流動性即是掙錢的速率。流動性即是掙錢的速率，可以直觀地反映為公司的庫存周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)。Zara每件衣服的平均價格只有LV的1/5，可是前者的稅前利潤率比后者還要高，這得益于Zara每年12次的庫存周轉(zhuǎn)率，而LV只有不到2次。國內(nèi)內(nèi)衣品牌“都市麗人”，做到78天的庫存周轉(zhuǎn)(同行業(yè)約為200天)，就可以做到在服裝業(yè)整體低迷狀況下，逆勢增長。所有公司都夢想追求高毛利，可是真正企及卻需求很深的積累，而高周轉(zhuǎn)卻是轉(zhuǎn)變觀念的事情。套用一句股市的行話：高毛利率+高周轉(zhuǎn)是雙擊，而低毛利率+低周轉(zhuǎn)率則是雙殺。在高周轉(zhuǎn)的條件下，如果公司能做到高于行業(yè)平均的溢價當(dāng)然是錦上添花。廣州紙箱廠
工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，福特從煉鋼到整車下線只需求120個小時，而同期的歐洲車廠需求300個小時。IT時代， Zara從商品規(guī)劃到上市不到2周。戴爾公司從客戶打電話到電腦裝上車只需求36個小時。價值流的疾速流動幫助這些公司攀登上同行業(yè)的頂峰。在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時代，這些公司怎么做到?價值流可以劃分為信息流、物料流和資金流三種形式。其中，信息(數(shù)據(jù))流扮演關(guān)鍵作用，信息流牽動物料流，進(jìn)而帶動資金流。在管理信息方面，福特用人工來傳遞信息，豐田用看板的方式，戴爾和Zara則經(jīng)過巨額投資SAP體系來完成。可以想象在互聯(lián)網(wǎng)時代，數(shù)據(jù)有可能在全鏈條低成本地打通，這勢必加速價值流更快的流動、變現(xiàn)，一大批公司有望鋒芒畢露。
二、價值流的起點，是客戶定義價值而非公司
工業(yè)時代偉大的公司大多是“火箭發(fā)射式”的公司，即公司雇傭很多聰明的頭腦，封閉式的秘密研制，然后突然發(fā)布一項新產(chǎn)品或新效勞。這是典型的由公司來定義價值的做法。但產(chǎn)品和效勞的價值只有滿意特定用戶需求才有存在的意義，價值只能由終究用戶來確定，之前的公司雖然聲稱以花費者為基地，但更多的是“有心無力”，沒有技術(shù)手段可以完成這一點。但互聯(lián)網(wǎng)、交際網(wǎng)絡(luò)和大數(shù)據(jù)提供了與客戶對話交流的工具和渠道。
由客戶來定義價值，第一請求與客戶對話，這在互聯(lián)網(wǎng)時代更容易完成，比方經(jīng)過樹立“花費者社區(qū)”，讓客戶反饋定見，甚至鼓勵其參與到產(chǎn)品的研制規(guī)劃、出產(chǎn)制造、品牌傳播中來;第二要剖析哪些價值是客戶情愿買單的，哪些不是。關(guān)于價值流進(jìn)程中停滯、浪費所造成的成本，客戶是不會買單的。比方，客戶不需求的產(chǎn)品功能的研制出產(chǎn)成本、為推廣滯銷產(chǎn)品花費的營銷成本�？蛻糁磺樵笧檫B續(xù)流動的價值買單，因為這不僅必要還產(chǎn)生實踐的價值。廣州紙箱廠
三、轉(zhuǎn)型升級是新技術(shù)應(yīng)用、商業(yè)形式和安排方式“三位一體”的轉(zhuǎn)型
作為通用目的的重大技術(shù)革命，將引發(fā)商業(yè)形式和安排方式的革命化，而不單單是新技術(shù)的應(yīng)用。100多年前的電力革命，使得機械動力不再稀缺，工廠可以24小時運轉(zhuǎn)，首要帶來了出產(chǎn)方式的革新。手工作坊開端被大批量流水線的福特制出產(chǎn)所取代，相應(yīng)地出現(xiàn)了泰勒制的安排方式(金字塔式的安排架構(gòu)、公司制)，以及以廠商驅(qū)動為主要特征的B2C商業(yè)形式。B2C商業(yè)形式可以歸納為大批量出產(chǎn)+大眾營銷(寶潔長期都是世界最大的廣告主)+大規(guī)模出售(如商業(yè)連鎖經(jīng)營)。
互聯(lián)網(wǎng)作為基礎(chǔ)設(shè)施的普及應(yīng)用正在引起類似的商業(yè)革命。傳統(tǒng)的金字塔式的安排架構(gòu)正在松動，渠道+個人(創(chuàng)客、小組)的新型安排形式正在崛起。安排的職能也在發(fā)生改變：管理轉(zhuǎn)向效勞、控制轉(zhuǎn)向協(xié)同，鼓勵轉(zhuǎn)向賦能。商業(yè)形式方面，B2C正轉(zhuǎn)向C2B，即客戶驅(qū)動的商業(yè)形式。迄今為止，大部分傳統(tǒng)公司的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，還處在初級階段，更多的仍是“賣貨思想”，即將互聯(lián)網(wǎng)看作是一個新增的“渠道”，其安排方式和商業(yè)形式都沒有發(fā)生根本性的改變。
四、轉(zhuǎn)型升級也是產(chǎn)供銷一體化的轉(zhuǎn)型，這致使“新縱向一體化公司”重現(xiàn)
戴爾公司CEO邁克爾.戴爾曾經(jīng)感慨到：“對手之所以很難和戴爾較量……就在于來自顧客的信息以各種方式經(jīng)過制造加工又流向顧客那里，這種信息的協(xié)調(diào)方式只可能運用于垂直一體化的公司當(dāng)中�！币粋�完整的價值流涉及出產(chǎn)、配銷和出售悉數(shù)環(huán)節(jié)，運用價值流的方法一定要超出公司邊界，否則終將受制于上下游的制約。比方，電商服裝賣家想學(xué)Zara的“快時尚”形式，一定會受制于工廠的柔性化、快反能力;而工廠是否能疾速交貨，又受制于面輔料供應(yīng)商;面輔料廠商又受制于印染廠的出產(chǎn)周期和批量狀況。因此，讓價值流不要停滯下來，需求產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)通力合作才能完成。
產(chǎn)供銷一體化的轉(zhuǎn)型意味著產(chǎn)業(yè)鏈上下游所有環(huán)節(jié)都要為習(xí)慣互聯(lián)網(wǎng)而改變。試想，一個傳統(tǒng)的服裝公司，僅僅是在互聯(lián)網(wǎng)上賣貨，出產(chǎn)形式仍是單一款式大批量出產(chǎn)、出產(chǎn)周期仍是幾十天到數(shù)月，分銷形式仍是“訂貨會”形式，如何能習(xí)慣商場需求改變?轉(zhuǎn)型又怎能成功?反之，零售端的改變也會倒逼分銷體系、出產(chǎn)制造形式去革新。咱們確實也看到不斷增加的品牌商，正在改變一年四次的訂貨會，輔助以補貨制，像線下神店都市麗人、快魚等品牌，甚至直接用補貨制替代訂貨制。
產(chǎn)供銷一體化轉(zhuǎn)型的條件是出售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)與出產(chǎn)數(shù)據(jù)全程打通，高度協(xié)同。零售端用多品種、小批量(淺庫存)、疾速交貨來捕捉商場需求，供應(yīng)鏈端根據(jù)不一樣SKU(單品)熱銷、平銷、滯銷實踐需求狀況進(jìn)行柔性化出產(chǎn)，連續(xù)補貨;即使發(fā)現(xiàn)爆款也是多批次、小批量的連續(xù)出產(chǎn)補貨(咱們看到“流”的狀態(tài)出現(xiàn)了)，保證產(chǎn)品全生命周期內(nèi)不斷貨，一起也沒有過多庫存。一起，倉儲的地理布局也要盡量使價值流一次完成，比方，完全可以從工廠的產(chǎn)地倉直接發(fā)貨給終究客戶，不要工廠發(fā)到品牌商庫房再折騰一次。要完成上述的局面，首要要轉(zhuǎn)變觀念，情愿彼此共享數(shù)據(jù)�？墒牵且驗橛^念疑問，致使交流教育的成本很高，致使先進(jìn)形式的先行者只能在那些具有創(chuàng)新意識，一起又在上下游有控制權(quán)的公司中出現(xiàn)，新的“縱向一體化”的公司會重現(xiàn)。在公司對外協(xié)作、效勞外包日益盛行的今天，這種做法可能會被認(rèn)為是走回頭路。但這即是先進(jìn)形式與落后意識沖突的結(jié)果。一起，這種形式目的是完成供應(yīng)鏈的真正協(xié)同，與上一輪縱向一體化浪潮的獨占經(jīng)營出發(fā)點截然不一樣。
五、在商業(yè)形式轉(zhuǎn)換中，對C2B最大的誤區(qū)在于定制和預(yù)售
C2B作為互聯(lián)網(wǎng)時代的主流商業(yè)形式已經(jīng)日漸清晰。但現(xiàn)在業(yè)界對C2B最大的誤解是局限為定制和預(yù)售形式。C2B，即客戶驅(qū)動的商業(yè)形式，要點在于“客戶驅(qū)動”，客戶決定賣什么?出產(chǎn)什么?出產(chǎn)多少?進(jìn)貨多少?賣多少?C2B可簡單歸納為“客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化出產(chǎn)”。大規(guī)模定制完全符合上述四條，并作為C2B的一種極端形式備受推崇，沒錯。但這并不是悉數(shù)，代表不了大多數(shù)的商業(yè)場景。
從戴爾開端，到青島紅領(lǐng)、尚品宅配、索菲亞家居，所有能夠?qū)嵤┐笠?guī)�；ㄖ频墓ぷ髟矶际窍嗤ǖ�，即內(nèi)部部件的標(biāo)準(zhǔn)化和模組化，經(jīng)過有限的組合來應(yīng)對外部需求個性化�？墒�，并非所有的商品和效勞都可以內(nèi)部模組化，比方服裝領(lǐng)域的服裝、家居行業(yè)的實木家私，以及更多的不需求客戶直接參與規(guī)劃的行業(yè)。大多數(shù)時候，花費者只是表達(dá)喜愛和不喜愛，并沒有能力直接參與規(guī)劃研制，并不需求定制化出產(chǎn)。在更普遍意義的商業(yè)場景中，花費需求呈現(xiàn)長尾商場。咱們來畫一幅商業(yè)需求的頻譜圖：福特的T型車作為需求的一端(或者IPhone手機)，完全個性化定制商品在別的一端。除了最左側(cè)的極端狀況，大部分的需求都需求多品種、多款式的商品去滿意。例如，喜愛某一款式的有幾十個人，喜愛別的一個款式的可能有幾萬人、幾十萬人。在這里，區(qū)別B2C仍是C2B不是看批量的大小、品類的多少，而是看商業(yè)邏輯。只要是以花費者需求為基地，以實踐需求驅(qū)動型的商業(yè)形式即是C2B形式。進(jìn)一步講，即使是對單一品種終究銷量幾十萬、幾百萬的“爆款”如果采用客戶定義價值，配以拉動式配送體系和柔性出產(chǎn)，也是非常完美的C2B形式。因此，關(guān)于傳統(tǒng)公司而言，除了營銷端的重塑以外，更重要的是改造供應(yīng)鏈體系，即由“推式供應(yīng)鏈”改為“拉動式供應(yīng)鏈”。即用更多商品品種去測試商場，然后根據(jù)商場實踐需求，來決定出產(chǎn)什么?出產(chǎn)多少?補多少貨、買給誰?供需匹配的結(jié)果是，每一個人的特定需求都能夠得到滿意。
六、關(guān)于未來安排，“大渠道+小前端”已初具形態(tài)
無論是整個社會層面，仍是單個公司層面，“大渠道+小前端”的安排形態(tài)已具雛形。在社會層面，全球前十大互聯(lián)網(wǎng)公司都是渠道型或具備開放渠道特征的公司。例如，淘寶網(wǎng)、eBay等公司，以渠道方式提供信息、支付、信用、云計算、物流等一系列基礎(chǔ)設(shè)施效勞，支持?jǐn)?shù)百萬小微公司和個人創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)始了“巨型渠道+小微公司”的先河。本地生活效勞方面，Uber、嘀嘀出行、河貍家、好廚師、懶人家政等互聯(lián)網(wǎng)效勞渠道上將每個司機、美甲師、廚師、保姆“去安排化”，進(jìn)而激發(fā)為一個個自主經(jīng)營體，而渠道則提供信息對接、信用評估、支付結(jié)算、后勤保障、教育培訓(xùn)等支撐效勞。廣州紙箱廠
更為重要的是公司內(nèi)部的改變，正在朝著海爾提出的“公司渠道化、員工創(chuàng)業(yè)化”方向開展。海爾提出的公司渠道化，即是打破原有的科層制體系，改變上級管理下級的形式，轉(zhuǎn)變成“為員工提供創(chuàng)業(yè)效勞”的孵化器，而8萬名員工則轉(zhuǎn)變?yōu)?000多個小微的自主經(jīng)營體。另一家互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌韓都衣舍也樹立了200多個高度靈活的“小組制”來應(yīng)對外部需求的復(fù)雜性。太陽底下沒有新鮮事，無論小組制仍是員工創(chuàng)客，都可以看做是發(fā)軔于德魯克的“聯(lián)邦分權(quán)制”或是稻盛和夫的“阿米巴”�？墒钦嬲袃r值的考慮是，這一切革新在互聯(lián)網(wǎng)條件下有什么不一樣?答案仍是數(shù)據(jù)和信息的更低成本的傳遞、同享，使得各類資源更容易地賦能給前端安排，進(jìn)而推動“渠道+個人”的安排形式能大行其道。更本質(zhì)的疑問，這種安排革新的目的是什么?仍是回到價值流剖析上�？梢韵胂�，服裝、家私、生鮮食品、珠寶等不一樣種類的商品其價值流(從原材料到客戶終究購買)是迥然不一樣的;同一商品下，不一樣品種的價值流也是不一樣的(例如，沙發(fā)與書架)。傳統(tǒng)的部門職能制已經(jīng)阻止了價值的流動性，而阿米巴形式下的小組制從規(guī)劃、出產(chǎn)、物流到出售全流程擔(dān)任，可以保障每一款式的價值流動更順利和疾速。
七、互聯(lián)網(wǎng)時代的公司有必要“體系考慮”，而不是局部優(yōu)化
世界從來沒有像現(xiàn)在這樣連為一個整體。無論是產(chǎn)供銷一體化轉(zhuǎn)型，仍是技術(shù)、安排與商業(yè)形式的“三位一體”轉(zhuǎn)型公司在轉(zhuǎn)型進(jìn)程中有必要體系考慮。公司是一個體系，有研制、采購、出產(chǎn)、營銷等多個組成部分，體系考慮請求摒棄“局部優(yōu)化”的思想。公司各方面績效改進(jìn)一定是體系改變的結(jié)果，可是并非所有的改變能推動體系的改進(jìn)。例如，這些年，一些傳統(tǒng)公司為追求低勞動力成本，外遷產(chǎn)能到東南亞或中西部而遠(yuǎn)離國內(nèi)花費地，致使交貨周期拉長;工廠采取自動化設(shè)備，大大提高了產(chǎn)能，可是商場需求不足致使庫存增加等疑問。一起，體系考慮也請求打破公司邊界，依照整個產(chǎn)品來考慮。如果每個公司只從自個角度考慮很容易走偏，致使價值流阻塞。
體系考慮請求公司審視價值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，聚焦在能提高整體產(chǎn)出，牽一發(fā)而動全身的環(huán)節(jié)上。關(guān)于大部分傳統(tǒng)公司而言，互聯(lián)網(wǎng)作為廣域的連接工具，更大的改造環(huán)節(jié)在跨公司的供應(yīng)鏈上。供應(yīng)鏈不僅是保證價值流能流動起來，并且關(guān)于營銷端增加顧客的吸引力，降低流量成本具有重要作用。
八、疾速反應(yīng)比試圖去猜測商場更重要
很多傳統(tǒng)公司的商業(yè)形式是以猜測商場為基點的。根據(jù)對商場需求的猜測來研制新產(chǎn)品，安排產(chǎn)能、做倉儲布局。可是，商場需求是改變莫測的，以猜測商場為基礎(chǔ)的商業(yè)形式存在極大風(fēng)險。即使在大數(shù)據(jù)條件，準(zhǔn)確猜測商場也是一件很不靠譜的事情，定律總會出現(xiàn)，特別是在一個局部商場。比方，下個月杭州真絲碎花連衣裙的需求是多少?世界上需求最穩(wěn)定的商品只有食鹽。大家電等的商場需求雖然相對平穩(wěn)，但大數(shù)據(jù)的猜測準(zhǔn)確度也只能達(dá)到70%左右。關(guān)于絕大多數(shù)的商品和效勞，需求是波動的。根據(jù)需求猜測的商業(yè)形式帶來的后果是經(jīng)常是產(chǎn)能不足或過剩，產(chǎn)品滯銷或斷貨。因此，公司樹立一種彈性的、疾速滿意商場需求的能力至關(guān)重要。例如，關(guān)于大多數(shù)花費品公司來說，去測試商場而不要去猜測商場，一起根據(jù)真實的商場需求，疾速出產(chǎn)、疾速配送、疾速出售。這時候，出產(chǎn)成本高一點、物流配送成本多一些并不十分重要，在更高的折扣區(qū)間把商品出售出去完全可以Cover這些成本。因此，你不難理解為何Zara仍然把50%的產(chǎn)能部署在人工工資每月1800歐元的西班牙，不惜用飛機把商品運送到全球各地的店鋪去。
九、商業(yè)關(guān)系由價值鏈向價值網(wǎng)演化
傳統(tǒng)公司習(xí)慣講價值鏈，喜愛做價值鏈的主導(dǎo)者，這背后隱含著“控制”的思想，經(jīng)過榨取價值鏈上下游公司的利潤來完成自身利益最大化。但在互聯(lián)網(wǎng)條件下，價值鏈會向價值網(wǎng)絡(luò)演化，合作伙伴之間經(jīng)過數(shù)據(jù)和信息共享，形成網(wǎng)狀連接關(guān)系，居于商業(yè)基地，一起掌握主導(dǎo)權(quán)的只有客戶一個角色。
在電商領(lǐng)域，不斷增加的公司挑選第三方合作伙伴。比方，第三方倉儲效勞商出現(xiàn)，就請求品牌商與倉儲效勞商共享商品、訂單和客戶數(shù)據(jù)，以便他們更好地協(xié)同。杭州的一家農(nóng)產(chǎn)品電商，將對供貨商、物流效勞商、客服水平的考核權(quán)轉(zhuǎn)交給客戶：客戶經(jīng)過產(chǎn)品質(zhì)量、發(fā)貨速度、包裝是否破損、糾紛解決狀況等的評估，對這些效勞商進(jìn)行直接考核。在這種形式下，商業(yè)關(guān)系已經(jīng)在發(fā)生本質(zhì)性改變。
互聯(lián)網(wǎng)時代的公司轉(zhuǎn)型是百年一遇技術(shù)革新下的宏大命題，這一進(jìn)程才剛剛開端，相關(guān)的考慮和論說也需求不斷迭代更新。這方面，偉大的公司家是革新大潮的弄潮兒，所有那些經(jīng)營成功的公司，都有可以借鑒的閃光之處。咱們相信，無論線上線下，商業(yè)的本質(zhì)是一樣的，需求考慮的是以互聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)為代表的新一輪技術(shù)革命究竟帶來那些深刻的改變。咱們也情愿與業(yè)界朋友攜手一起探討傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型之道。廣州紙箱廠
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